Vannak hibák amiket bárki észrevehet. De vannak olyanok is, amiket csak bizonyos szemszögből lehet látni. Amikor elköteleződünk a praxis fejlesztése iránt, érdemes számba venni, kiktől kapunk értékes visszajelzéseket. Vannak olyan témakörök amikben a vezetőségnek van a legtöbb információja és tapasztalata. Vannak folyamatok amiről munkatársaink tudnak a legtöbbet. Majd természetesen vannak bizonyos visszajelzések, amiket kizárólag az ügyfeleinktől kaphatunk meg, ugyanis lehet bármennyire jó az elképzelésünk egy folyamatról, ha az nem hibátlan a fizető ügyfeleink számára.

Ebben a részben a vezetői és dolgozói hibakezelést fogom részletezni. Ennek alapjai a céges kultúrából kell, hogy fakadjanak. Mindenkinek tisztában kell lennie a hibakezelési protokollokkal és azok kommunikációjával. Ezek a feladatok mind a két féltől megfelelő hozzáállást igényelnek. A közös cél érdekében csak együttműködve lehetséges a hibák kezelése és az eredmények hosszútávú fenntartása.
Minden vezető utálja mikor rengeteg teendője közepette a semmiből megjelenik egy munkatárs és csak úgy odaveti, hogy "van egy probléma". A legtöbb munkatárs ilyenkor meg van róla győződve, hogy amint elmondta mi a baj már meg is szabadult a tehertől és innentől kezdve ő már nem felelős érte. Ezt tetézi, hogy csak szóban hangzott el a probléma. A vezető a sok dolga mellett aktuálisan nem tud a problémával foglalkozni, így az elsődleges, hogy a probléma legyen tüneti kezeléssel megoldva és folytatódjon a munka. Ez természetesen "megnyugtatja" a munkatársat, hogy ezzel több teendője nincs. Azzal, hogy jelezte, úgy érzi, már másra is bízta a felelősséget.
Ilyen és hasonló szituációk napi szinten történnek és sajnos sok esetben, időszakosan ugyanazok a problémák térnek vissza. Ennek egyik oka, hogy a praxisban dolgozók nem tudják hatékonyan kezelni és kommunikálni a megjelenő nehézségeket. Ahhoz, hogy tovább tudjunk menni és a megfelelő reakciókat is el tudjuk sajátítani érdemes ismételten visszatérni a lean szemlélethez, és tudatosan megközelíteni a problémákat. Egy szervezet életében négy kategóriája van a problémák kezelésének.
Az első a hiba elhárítás. Ilyen esetben a rendszernek reaktívan kell reagálnia egy megjelenő problémára, és azt a negatív következményeivel együtt kell kezelni. A mindennapi munkában ezek azok az esetek, amik sokszor nem megelőzhetőek, mert vagy nem találkoztunk még hasonló esettel vagy a probléma típusának kiszűrésére nincs megfelelő protokoll kialakítva. Ilyenkor a megoldás is sokkal több időt vesz igénybe, mivel a következmények is sokszor ismeretlenek. Erre példa lehet, ha a recepciós munkatársak nincsenek megfelelően felkészítve egy agresszív ügyfél kezelésére. Így ez a nem várt szituáció képes a teljes rendszert és a többi páciens helyzetét is megnehezíteni.
A második ilyen kategória a standardtól való eltérés. Ebbe a kategóriába eső problémák akkor jelennek meg amikor már egy folyamatot megfelelően kialakítottunk, azonban valamilyen oknál fogva ettől eltérünk. Mivel ez már az első kategóriánál egy fokkal fejlettebb szerveződést feltételez, kisebb pánikot okoz. Ha a megszokottól eltérés is van a folyamatban, tudjuk hova kell visszatérnünk, és erre megfelelő protokollok alakíthatók ki. Ilyen például, amikor egy műtét előtti költségelfogadó nyilatkozatot bármilyen okból nem tudtak a kollégák aláíratni a kisállat tulajdonosával. Mivel a protokoll előírja, hogy a műtét időpontjának lefoglalásakor a recepciósnak minden előzetesen aláírandó dokumentumot ellenőriznie kell a páciens kartonjában, így ez a hiányosság kiderül és még mielőtt a gazdi távozna a hiányosságot időben pótolni lehet.
A következő kategória már a proaktív problémakezeléssel foglalkozik. Ebben az esetben egy célállapot elérésének irányába indulunk el. Ilyenkor már a váratlan hibák kiküszöbölésén és a meglévő értékteremtő folyamaton túlmutató lépéseket teszünk. Célunk a veszteséges működés és a túlterheltség közötti ingadozások felszámolása, és a teljesítmény kiszámítható, optimális szinten tartása. Íme egy jó példa. Bevezetjük, hogy az időponttal rendelkező, kezelésre vagy műtétre érkező ügyfeleinket az időpontot megelőző nap telefonon vagy írott üzenetben felkeressük. Biztosítjuk őket arról, hogy az előzetesen megbeszélt napon és időpontban természetesen várjuk őket. Ez a módszer hozzásegít minket, hogy egy minimális százalék alá csökkentsük a no show (nem megjelenő) időpontokat. Ezen felül egy előzetes felhívás arra, hogy a megbeszélt időpont -tól/-ig áll kedves ügyfelünk rendelkezésére. Ez az apró lépés jelentősen képes csökkenteni az ügyfél késéséből adódó csúszásokat.
A negyedik és egyben utolsó kategória a problémák nyílt végű, innovatív jellegű kezelése. Az innovatív megoldások indokoltak lehetnek a praxis bármely területén. Legyen szó egy folyamat módosításáról vagy új technológiák használatáról. A praxisokat támogató szoftverek segítségével már végtelen számú megoldás elérhető. Ilyen fejlesztés lehet a páciensek profil szerinti, marketing célú szegmentálása. A rendszerben elérhető adatok alapján célirányosan tudjuk ügyfeleinket elérni. Ennek célja lehet lojalitást erősítő kapcsolattartás, értékesítést elősegítő, személyre szóló ajánlat vagy ügyfélélettartamot növelő, edukálást elősegítő körlevél.
Mind a négy kategóriába tartozó problémakezelésben a vezetőségnek és a dolgozóknak is aktívan részt kell venniük. Meg kell teremteni a protokollokat, amik mentén a dolgozók képesek a fenti példán túl a problémákat jelezni és a megoldásban felelősségüket is kibővíteni. Fel kell hatalmaznunk munkatársainkat, hogy a problémák jelzésén túl képesek legyenek azok okait is meghatározni. A probléma közlésekor elvárás, hogy ők maguk is hozzanak megvalósítható ötleteket a megoldásokra. Így felruházzuk őket a jogkörrel, hogy munkájuk kialakításában ők is aktívan részt vegyenek és felelősséggel tartozzanak a fejlesztésekért. Egyúttal erősítjük a megoldás iránti elköteleződésüket és hajlandóságukat az új szabályok, protokollok betartására.
A problémát minden esetben érdemes szóban is jelezni, viszont létre kell hozni olyan felületet, ahol mindenki vezetni tudja milyen hibákat vett észre. Ezen felül az érintettek számára elérhetővé tudja tenni megoldási javaslatait. Ezzel a módszerrel új kommunikációs közeget teremtünk, ahol a közös problémákat párbeszéd alapján kezeljük és minden résztvevőt érdekeltté teszünk a praxis eredményes működtetésében.
A döntést továbbra is a vezetőség hozza meg, viszont ebben segítséget kap és azok is hozzá tesznek a megoldáshoz akik a probléma gyökeréhez a legközelebb vannak. Azok a megoldások is létjogosultságot nyerhetnek, aminek megvalósíthatóságát a dolgozók be is tudják bizonyítani. Ezt követően kezdődhet meg a fejlesztési, másnéven PDCA ciklus: megtervezés, kivitelezés, ellenőrzés és módosítás. Ezen folyamat ciklikus megvalósítása lehetővé teszi csapatunk számára, hogy napról napra jobbá váljon és tökéletesítse folyamatait. Ennek köszönhetően egy elhamarkodott vagy hibás döntést követően nem lankad a jobbító szándék, hanem folyamatosan mindig lehetőséget nyújtunk a rendszer tökéletesítésére. Nem utolsó sorban, erősítjük cégünk kultúráját, amivel azt közvetítjük, hogy lehet hibázni és kudarcot vallani, amíg felelősséget tudunk érte vállalni, képesek vagyunk azon túllépni és a következő hibák megelőzésére törekszünk.
A problémák és hibák ilyen jellegű megközelítése bizonyítottan csökkenti a dolgozók nehéz helyzetekben történő leblokkolását és félelmét a hibáktól. Magabiztosabban és kreatívabban végzik munkájukat, miközben azon dolgoznak, hogy minden fejlesztéssel közelebb kerüljünk az ügyfelek által elvárt maximális értékhez.