Esettanulmány: "Miért vártunk eddig a teljesítmény mérésével?"

Sokszor hangzik el, hogy a teljesítményt mérni kell. Az viszont már kevesebbszer kerül szóba, hogy az eredményt kontextustól és folyamattól függően szükséges értelmezni és az eredményeket egymáshoz viszonyítva is (pl.: előző hónaphoz/évhez képest, bevétel vagy költségszerkezeti eloszláshoz képest, stb.) értékelni kell. Erre a problémakörre nézzünk egy már többször megtörtént esetet!

Vegyünk egy praxist, ahol már a rendszer eljutott arra szervezettségi szintre, hogy egy folyamatfejlesztés keretein belül, fél éve havi szinten monitorozva van a dolgozók teljesítménye. Minden állatorvos teljesítményét mérik a hónapban ellátott esetek száma, az elért bevétel és az átlagos egy esetre jutó kosárérték alapján. Ez már egy jó kiindulási alap.

Az egyik fiatal kolléga már 1,5 éve dolgozik a rendelőben és egyre jobban beleszokik a napi forgatagba. Már önállóan képes ügyeletet is ellátni. A gazdik láthatóan szeretik és örömmel jönnek hozzá vissza. Azonban a teljesítményét mutató számok nem úgy alakulnak, ahogy azt ennyi idő után elvárná tőle a vezetőség. A páciensek számával nincs probléma, az esetek elosztásánál se kivételeznek vele, már kap nehezebb eseteket is. De a kosárértéke még mindig alacsonyabb. A havi értékelések alkalmával sokat beszélnek arról, hogy mi lehet a probléma. Ezért a fiatal kolléga már kezd önmagában is elbizonytalanodni, mert hiába dolgozik keményebben, mégsem éri utol a többieket.

A vezetőség látja az igyekezetet, ezért kicsit jobban szeretne a dolog mélyére ásni. A vállalatirányítási rendszer képes arra, hogy orvosonként szűrje az adatokat és statisztikákat állítson elő. Így is tesznek, lehívják az elmúlt időszak részletes jelentéseit. Szúrópróba szerűen átnézik a kórlapokat és a számlákat is az adott orvosra vonatkozóan.

A kórlapok szerint megfelelően végzi a munkáját. Alapos vizsgálatokat végez, használja a széleskörű diagnosztikai gépparkot és a terápiát is szakmailag megfelelően állapítja meg. Akkor hol a hiba? Ha a kórlapok stimmelnek, miért nem látszódik ez a teljesítményében?

Már csak a kórlapok és a fizetési dokumentumok összehasonlítása van hátra, ahol ki is derül, hogy mi a probléma. Rengeteg esetben rossz tételt használt az elvégzett munka felszámolására. Ezt megvizsgálva, nem is csoda, mivel a rendszerben vezetett árlista meglehetősen kaotikus. Ennek az esetnek a kapcsán, jobban megnézve, sok duplikáció és fölöslegesen nagy számú verzió van megadva a szolgáltatási listában, különböző árakon, amik már évek óta nem lettek egységesítve és frissítve.

A helyzet gyorsan világossá válik, hogy a hiba inkább a rendszerben keresendő, nem a kollégában. Elsősorban a rendszerezetlen árlista, ami szabotálta a teljesítményt. Másodszor a betanítás során nem volt egyértelmű, hogy az egyes vizsgálatokat és kezeléseket milyen néven és hogyan kell pontosan rögzíteni. (Később az is kiderült, hogy a már évek óta ott dolgozók sem egységesen használják a programot, ami további problémát jelent.)

Sajnos az eset nem egyedülálló és lépten nyomon különböző variációival lehet találkozni. Ezért érdemes a történet tanulságát is levonni:

• A következetes betanítás és standard megléte elengedhetetlen, amit időről időre le kell ellenőrizni.
• A monitorozó funkciók azért vannak, hogy használjuk őket. Időt és energiát kell belefektetni, de pénzt spórolhatunk meg vele.
• Ha nem tudjuk hogyan és mire használjuk ezeket a rendszereket, segítséget kell kérni egy szakembertől.

A fenti eset példájában is fel kellett ismerni a rendszerek adta lehetőséget, és azt, hogy mit és hogyan mérjünk. Az analitikus gondolkodást nem csak a gyógyításban érdemes alkalmazni, hanem a cég gazdasági és folyamatszintű elemzésében is. Így ebben az esetben még viszonylag "időben" sikerült felderíteni a probléma okát, ami már így is komoly veszteséget okozott a praxisnak. De legalább a jövőben már nem fog havi több százezer forintot érő kezelés rosszul vagy hiányosan rögzítésre kerülni, legrosszabb esetben kifizetetlenül megvalósulni.