Miért nem eredményesek a változtatások?

Valószínűleg mindenki próbált már a magánéletében kialakítani új szokásokat. Semmi sem történik egyik napról a másikra. Ahhoz, hogy eljusson az egyén arra a szintre, hogy valamin változtatni kell már egy hosszú folyamaton ment végig. Megtörtént a felismerés, majd az elhatározás, miszerint nem mehet tovább ugyanígy. Megkezdődik a tervezés, felkészülés és a konkrét megvalósítás. Minél tudatosabb az ember annál könnyebben tudja ezeket a lépéseket megtenni és utána az új viselkedést vagy tevékenységet szokássá formálni.

Biztosan észrevettük már a fenti folyamat lezajlását. Nehéz és hosszú átalakulásról van szó. Most nézzük meg a szervezetek szintjét, ahol hasonlóan egyének dolgoznak. Minél több ember adódik össze és próbáljuk őket egy adott irányba "terelni", annál nehezebb lesz a különbözőség és az egymásra hatás miatt a szokásokat kiépíteni és fenntartani.

Valószínűleg voltak már hasonló problémák: "Már annyiszor megbeszéltük, hogy az alsó fiókot is nézzék meg, hogy fel van-e töltve.", "A munkaidő nem egy közös kávézással kezdődik." ,"A privát mobilnak semmi keresnivalója nincs a kezelőben.", és még hosszan sorolhatnánk.

Cégvezetőként el kell fogadni, hogy minden dolgozót első sorban a saját sorsa érdekli a legjobban. Csak azután következik a cég és annak a sorsa, ahol dolgoznak. Ezért először ezt kell leküzdeni és a változtatási szándékokba beépíteni. Egy beosztott sosem fog olyan elkötelezetten dolgozni és tenni a cégért, ahogy azt a tulajdonos teszi. (Persze itt meg kell jegyezni, hogy vezetőként fontos a jó példa mutatása. Ugyanis, ha vannak szabályok és szokások, amiket be kell tartani, akkor azok a vezetőre is ugyanúgy érvényesek. Tegyük fel, elvárás, hogy minden dolgozó kedvesen köszönjön a váróban ülő pácienseknek. Ez mindenkire vonatkozik, de ha a vezető ezt rendszeresen nem teszi meg és úgy megy át a várón, mintha nem lenne ott senki. Vagy másik példa, hogy az időpontra érkezőket pontosan kell behívni, de a vezető páciensei mindig 5-10 percet várnak. Egyszerű és hétköznapi példák, mégis rossz benyomást keltenek.)

Mit tegyünk ennek érdekében:

• Azt, hogy milyen szokást várunk el a praxisban dolgozóktól, dokumentálni kell és transzparensen kommunikálni.
• A vezetőnek nem csak elvárnia kell az előírtak betartását, hanem példát is kell mutatnia.
• Rendszeresen ellenőrizni kell a standardok megvalósulását és időről-időre fel kell eleveníteni, hogy mit, hogyan és miért kell csinálni.
• Aki hibát vét, arra külön kell időt szánni és kiigazítani a rossz szokást. Fontos, hogy egy hiba mellett sem lehet úgy elmenni, hogy csak egyszeri alkalom, ezért nem kell szóvá tenni. Meg kell beszélni, hogy mi volt az elvárt szokástól való eltérés oka és mit kell tenni azért, hogy az legközelebb ne forduljon elő.
• Sohasem a vádaskodás a cél, hanem a cél elérésének érdekében a megértést és az együttműködést akarjuk erősíteni.
• Végül, mérlegelni kell, hogy mennyi energiát vagyunk hajlandóak beáldozni egy rossz szokásokkal rendelkező kolléga megtartására. Mivel a rossz szokások ragadósak, ezért egy dolgozó rossz viselkedésének és szokásainak az eltűrése rossz fényt vet a vezetőségre és bomlasztó hatást ér el a csapatban.

A fentiekkel ugyan még csak a probléma felszínét kezdtük el vizsgálni, de ha a változtatási szándék hosszú távon fennmarad és a megfelelő szervezet és folyamatfejlesztési eszközök is használatban vannak, akkor a változás meg fog történni, csak kitartóan és következetesen kell érte tenni.