Veszteségek keresése az egészségügyi szervezetekben

- Ne csak a kárt mérjük fel, inkább szűntessük meg a veszteségeket! - 

Az előző bejegyzésben már foglalkoztunk a folyamatainkban megjelenő veszteségek kialakulásának menetével. Azonban ahhoz, hogy változtatni tudjunk, mélyebbre kell ásnunk cégünk mindennapi működésében. A praxismenedzsment egyik feladata, hogy megtalálja és azonosítsa a problémás, veszteséget termelő folyamatokat. Ezt követően a - megfelelő módszerekkel és az érintettek bevonásával - megszervezi a célállapot elérését szolgáló változtatásokat, majd azok monitorozását és fenntartását. Ez a munka sose történjen felülről szervezve, az érintettek kihagyásával, és a folyamatok testközelből történő megismerése nélkül. Ez sokszor kevésbé hálás feladat, ugyanis kollégáinkat és folyamatainkat rendszeresen és tüzetesen a munka tényleges elvégzésének helyén és idejében kell megfigyelni. Ezt sajnos sok beosztott mikromenedzsmentnek és beleszólásnak véli, viszont megfelelő kommunikációval és együttműködéssel lényeges felfedezések és eredmények érhetőek el a cég működésében.

Ahhoz, hogy fejleszteni tudjunk, sok esetben támaszkodunk a tapasztalatunkra. Viszont ezek a gyakorlatok is csak azokat a problémákat fogják elénk tárni, amelyek felfedezésére fogékonyabbak vagyunk vagy az adott terület jobban érdekel minket. Ezeknek a hibáknak az elkerülése érdekében hasznos segítséget nyújt a lean alapelvek között szereplő 7+1 veszteségforrás meghatározása. Most sorra vesszük ezeket a veszteségforrásokat az egészségügyben gyakran előforduló példákon keresztül.

Túltermelés: A szolgáltató ágazatban a túltermelés az, amikor a kínálatunkat (elérhető erőforrások) és a keresletet (kiszolgálható, valós igény) nem tartjuk egyensúlyban. Tipikus példa, amikor ugyanakkorra több páciens kap időpontot. Ugyan a szándék az, hogy ezzel a metódussal jobban ki tudjuk használni az orvosok és az ellátó személyzet idejét, viszont ezzel pont az ellenkezőjét érjük el, mivel a rendszerünk áteresztőképessége változatlanul maradt. Szánt szándékkal olyan helyzetet teremtünk, ami rontja az érzékelt minőséget, sürgető hatást vált ki, és rontja a beteg és ellátó közötti viszonyt.

Várakozás: A várakozási veszteség minden szinten megjelenik. Várakozni kell a kezelésre. Várakozni kell a laboreredmény elkészülésére. Várakozni kell a kezeléshez szükséges eszközök összegyűjtésére és várakozni kell a kórlap kiadására. Ezek mind olyan veszteségek, melyek tudatos tervezéssel csökkenthetők vagy számos esetben gyorsan meg is szűntethetőek.

Szállítás: A tevékenységek elvégzéséhez szükséges idő, és a költségek csökkentésére látványos eredményt tudunk felmutatni, ha a szállításokat és azok távolságát csökkentjük. Páciensek ide-oda történő felesleges szállítása. Eszközök és gyógyszerek hordozgatása egyik helyiségből a másikba, vizsgálati eredmények szállítása.

Felesleges tevékenység: Minden olyan tevékenység, ami nem ad hozzáadott értéket vagy közvetetten nem segíti a folyamat zavartalan lebonyolítását. Borzalmas ügyfélélményt okoz, ráadásul feleslegesen lassítja a folyamatot, amikor a recepciós bejelentkezéskor, majd a kezelőorvos is ugyanazokat a kórelőzményre vonatkozó kérdéseket teszi fel, annak ellenére, hogy azok már rögzítve lettek a kartonban. Másik példa, mikor standard kezelési útmutatók, gyógyszerezések az első betűtől az utolsóig minden egyes esetre külön kerülnek megírásra ahelyett, hogy az orvosok vagy asszisztensek a visszatérő esetekre sablonokat használnának és már csak az adott páciensre vonatkozó részeket kellene beírni vagy kiválasztani.

Felesleges mozgás: Ebbe a kategóriába rengeteg olyan példa tartozik, melyek a folyamatok és a munkakörnyezet megfelelő ismeretével elkerülhetőek. Egy hatékonyan kialakított kezelő vagy műtő rengeteg felesleges sétálástól, forgolódástól, hajolgatástól és keresgéléstől tudja megkímélni a dolgozókat. Minden megspórolt mozdulat több időt eredményez a páciensekkel, ami fókuszáltabb munkát és ügyfélelégedettséget vonz magával.

Készlet: Az előző bejegyzésben említett kiegyensúlyozatlan üzemelés túltermelési problémát jelezhet, ugyanis a holt időszakban mi továbbra is erőforrásokat (dolgozók ideje) tartunk készenlétben. Azokra az időkre is "betárazunk" munkaerőt (melyet akkor is fizetni kell, ha nem termel bevételt), amikor nincs rá kereslet. Vagy vegyük példának a gyógyszertári készletek túltöltését. Amikor nagytételben tartunk raktárkészletet olyan termékekből, amik készletforgási ideje meghaladja a pénzügyi hatékonyságot vagy legrosszabb esetben a lejárati időt.

Selejt, javításból eredő veszteség: Mind közül a legbosszantóbb veszteség, amikor egy folyamat eredménye selejthez, hibás teljesítéshez vezet. Ugyanis ilyen esetben a folyamatot lefutattuk és a kollégák elvégezték a munkát, viszont csak a végén derül ki, hogy munkájuk hibás vagy nem a standard elvárt eredményt érte el. Ilyen esetek például az elsőre rosszul megírt dokumentáció, a rosszul végrehajtott feladatok és a hibák kijavítása is, ami úgyszintén feleslegesen használja erőforrásainkat, mert elsőre lett volna igazán hatékony.

+1 Ki nem használt kreativitás: Végül egy gyakran megjelenő probléma, amikor mellőzzük azoknak a munkatársaknak a véleményét, akik a legközelebb vannak a munkavégzéshez. Ők azok, akik a legjobban ismerik a folyamatokat. Természetesen ennek előfeltétel, hogy olyan dolgozókkal legyünk körülvéve, akik igényesek munkájukra és fontosnak érzik a protokoll szerinti teljesítést és a minőségi munkát.

Fentiekből is kiderül, hogy egy szervezet és a benne lévő folyamatok működése rengeteg veszteséget és ezzel egyidejűleg végeláthatatlan fejlesztési lehetőséget is tartalmaz. Ezeknek a hibáknak a feltárása nyitottságot, elszántságot és tudatosságot kíván. Végül a változtatás eredménye, hogy a praxis kiszámíthatóan fog működni és a veszteségek csökkenése látható javulás eredményez a költségek csökkenése és a bevételek növekedése terén is. Amennyiben fentikkel kapcsolatban kérdése lenne vagy segítségre lenne szüksége, keressen a feltüntetett elérhetőségek egyikén!